2011年，中國建材集團實現(xiàn)營業(yè)收入1941億元，利潤總額158億元，成為中國建材行業(yè)唯一一家進入世界500強行列的企業(yè)。

中國建材集團的成績是輝煌的，她用10年的時間，將營業(yè)收入從20多億元增長到近2000億元;中國建材集團的發(fā)展是迅猛的，她用5年的時間，將水泥業(yè)務產能從幾百萬噸增長至3億噸，成為全球最大的水泥生產商。

講中國建材集團，就不能不講宋志平，這位由國資委任命的唯一一位身兼中國建材集團和中國醫(yī)藥集團兩個大型央企的董事長。是他，用10年的時間，在不改變國家控股的基礎上對企業(yè)的產權結構、治理結構和內部機制進行大膽的市場化改造，帶領著中國建材集團書寫了“央企市營”的精彩故事。

上市，跨出“市營”第一步

宋志平剛接手中國建材的時候，企業(yè)規(guī)模很小，資產總額只有20億。旗下壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠……幾乎全部虧損。這可是央企啊，央企有其固有優(yōu)勢。首先，央企的管理層大都有行業(yè)管理的背景，有全局觀。其次，全國大型的研究院所都在央企，能對行業(yè)共性、關鍵性和前瞻性的技術進行突破，制定行業(yè)標準。還有，改革前國家對外的窗口公司，包括進出口公司和外貿公司等，最后都落腳到央企，有很多具有國際市場經(jīng)驗的人員。

可是，靠這些優(yōu)勢并沒有讓進入市場的央企贏得先機，反而表現(xiàn)出了嚴重的“水土不服”。分析其中的原因，宋志平認為關鍵是機制和管理。要想走出困境，必須抓住市場機遇并徹底改革國企舊有的機制，機遇是行業(yè)的大整合，而機制的改變只能靠去上市。當時，占建材行業(yè)70%GDP的水泥行業(yè)，正面臨著全行業(yè)虧損的惡性競爭局面，行業(yè)亟待整合。一家家國際跨國公司正如虎狼一般，紛紛搶灘中國，大舉并購中國水泥企業(yè)。中國建材作為一家央企，既要市場化運作，改變傳統(tǒng)央企的經(jīng)營模式，又要利用央企資源整合的優(yōu)勢，承擔起行業(yè)整合的歷史責任。要把這些傳統(tǒng)優(yōu)勢化為未來的持續(xù)競爭力，資本、足夠多的資本，成為重要的條件!于是，宋志平果斷提出去香港上市。這個目標讓應邀前來的國際券商都有些咋舌，但宋志平認為對企業(yè)來講公眾化上市是華山一條路，既解決企業(yè)發(fā)展的資金問題，也能令央企的機制徹底轉變，從而符合市場化。

2006年3月23日上午，香港維多利亞灣畔的香港聯(lián)交所，在聯(lián)交所執(zhí)行總監(jiān)霍廣文的陪同下，宋志平帶領他的團隊進入交易大廳。10 點整，中國建材集團的核心子公司，中國建材股份有限公司的股票代碼3323顯示在交易大屏上。這次IPO募集資金高達21億港元，中國建材的香港H股大獲成功，自此，中國建材集團資本運作的車輪滾動起來。之后又迅速進行了3次增發(fā)配售，從資本市場共融資110億港元。有了資本市場的資金支持，宋志平開始積極推進水泥行業(yè)整合。他深信，要改變全國幾千家水泥廠低層次、低質量的競爭態(tài)勢，唯有增強整個行業(yè)的集中度，從而逐步實現(xiàn)健康持續(xù)的發(fā)展。